http://www.gallup.com/poll/145589/Civic-Engagement-Highest-Developed-Countries.aspx#2

Il nostro Paese figurerebbe all’88°  posto con il 33% della popolazione che dichiara di avere donato denaro, il 14%  di avere prestato attività di volontariato, il 32% di avere aiutato uno  sconosciuto. Al primo posto figurano gli USA, con il 65% di donazioni in denaro,  43% di prestazioni volontarie, 73% di aiuto ad uno straniero. A seguire, Irlanda,  Australia, Nuova Zelanda, Gran Bretagna, Olanda, Canada, Paesi con norme di sostegno al settore, soprattutto in chiave di deducibilità fiscale delle  donazioni.

Dalla lettura di questi dati non bisogna trarre la conclusione che gli Italiani non sarebbero generosi, smentita peraltro dalla semplice constatazione che le grandi organizzazioni internazionali, quelle che il fundraising lo sanno fare bene, continuano ad aprire sedi in Italia.

Inoltre, il dato che ci riguarda è sostanzialmente stabile. Infatti, da fonte Eurisko per IDD – Istituto Italiano della Donazione, “Nel 2006, il 31% della popolazione adulta italiana compresa tra i 15 e i 65 anni, pari a circa 15 milioni di persone, ha effettuato 29 milioni e 500 mila donazioni, una media che sfiora due donazioni pro capite, senza contare il valore dell’attività complessiva di volontariato”.

Nel 2008, sempre da fonte Eurisko per IDD – Istituto Italiano della Donazione, “il numero di donatori regolari – ovvero coloro che donano almeno una volta all’anno alla stessa associazione – è risultato pari al 33% della popolazione italiana adulta (circa 16 milioni di persone)”. Non vanno inoltre sottovalutati i donatori occasionali, ovvero coloro che hanno donato almeno una volta nel corso degli ultimi cinque anni, pari a circa 9 milioni di persone, il 19% della popolazione.

Non vi è tuttavia alcun dubbio che, in particolare dalla fine del 2008, si registra una riduzione della propensione a donare da parte degli italiani. La causa risiede principalmente nella prolungata crisi che grava su individui, famiglie, imprese e fondazioni, con negative ricadute sulle erogazioni; che si ripercuote anche sui finanziamenti pubblici, della UE e delle agenzie internazionali, anch’essi fortemente ridotti rispetto al passato.

Oltre ad una ancora deficitaria normativa in materia di deducibilità fiscale delle donazioni, altri fattori concorrono a ostacolare l’incremento della propensione al dono da parte degli italiani. Tra questi, due in particolare:

1. la diffusa concezione dello Stato quale erogatore unico di servizi alla collettività, tuttora radicata in larga parte della popolazione italiana, alla quale sfugge che è ormai tramontata l’epoca del welfare state come lo abbiamo conosciuto fino alla soglia del nuovo millennio. Non solo in ragione di una forte e generalizzata riduzione della spesa pubblica, ma anche perché si è notevolmente alzata la cosiddetta “soglia dei bisogni”, soprattutto nei Paesi ad economie più avanzate, cui gli stati e le economie stentano a dare risposte.
2. Una scarsa capacità di “chiedere” donazioni da parte delle Associazioni.

Su questo secondo fattore è opportuno soffermarsi perché qui è più facile agire e introdurre significativi cambiamenti nella cultura e nell’approccio
all’autofinanziamento e al fundrasing. Quasi tutte le indagini sul comportamento dei potenziali donatori dimostrano che alla base di una mancata
donazione vi è molto spesso la seguente motivazione: “nessuno me lo ha chiesto”.

Nella maggior parte delle Associazioni deve ancora pienamente affermarsi la consapevolezza che chiedere per una buona Causa è doveroso, oltre che legittimo e necessario. Che é importante farlo bene, con una comunicazione corretta e veritiera, con contenuti chiari, espressi in modo semplice e diretto, con immagini serene e positive.

L’organizzazione nonprofit non può e non deve rinunciare a sollecitare i propri donatori, effettivi e potenziali, con ragioni valide e convincenti, con passione, professionalità, creatività, fornendo la garanzia che i fondi raccolti saranno destinati agli scopi dichiarati.

Ancora oggi, molti responsabili di Associazioni insistono nel limitare le richieste di sostegno nel timore di eccedere e di ottenere l’effetto contrario.
La chiave di volta per superare queste remore sta nel considerare la donazione come atto di partecipazione da parte dei soggetti interessati. In questo senso, la richiesta di sostegno assume il connotato di una opportunità offerta dall’Associazione ai propri sostenitori, potenziali ed effettivi.

Nonostante difficoltà e ritardi, sta tuttavia affermandosi negli Enti Nonprofit la consapevolezza circa la necessità di investire nel fundraising visto come una delle principali leve di autofinanziamento e come attività sistematica e integrata alla strategia istituzionale.

In presenza dello scenario ricordato in precedenza, caratterizzato per di più da una crescente concorrenza, il fundraising necessita di forti professionalità, competenze e capacità di diversificazione, integrazione e interazione di molteplici metodologie, tecniche, attività, media e strumenti che vanno individuati e opportunamente testati, nel quadro del piano strategico e operativo di comunicazione, marketing e raccolta di adesioni e fondi.

Oltre a sviluppare un’azione relazionale, di reciprocità e di scambio, con i vari pubblici di riferimento, il fundraising contribuisce a determinare consenso, partecipazione, adesioni, raccolta di fondi, beni e servizi a sostegno di programmi, attività e progetti.

Più complesso rispetto al passato, il fundraising si compone e si articola in un insieme di attività coordinate, continuative, sinergiche e integrate. La sua efficacia dipende in larga misura da una buona visione e da un idoneo ed efficace programma di comunicazione, acquisizione, gestione e  fidelizzazione di sostenitori, individui e aziende, opportunamente studiato e pianificato in funzione della Causa e della mission, della presenza e preparazione di risorse umane dedicate, della struttura organizzativa, dell’ambiente operativo, del budget disponibile.

La conquista di un sostenitore o di un partner è un investimento, la sua fidelizzazione garantisce il ritorno e l’utile da reinvestire in attività, progetti, iniziative, istituzionali e promo-istituzionali che contribuiscano a consolidare, rinnovare, incrementare e aumentare il numero di adesioni e di sostenitori fedeli nel tempo.

Va qui ribadito che l’investimento per la gestione del donatore è nettamente inferiore a quello necessario per la sua acquisizione e che il ROI
(Return On Investment) dipende dall’entità e dalla frequenza delle sue donazioni, nonché dalla sua fedeltà.

Per queste ragioni, soprattutto in una fase di crisi come quella che stiamo attraversando, l’attività di comunicazione non va ridotta, al contrario,
va intensificata e migliorata, con investimenti sostenibili, quindi, mirati, testando nuove attività e, soprattutto, individuando bene e segmentando il target a cui rivolgersi.

COMUNICAZIONE COME PRIORITA’
Non c’è autofinanziamento senza consenso e partecipazione.
Non si creano consenso e partecipazione in assenza di comunicazione e relazioni. Non si realizza comunicazione né promozione senza investimenti e competenze specifiche.

La buona comunicazione, nei contenuti e nella forma, costituisce fattore decisivo di successo dell’attività promozionale e di fundraising. L’Associazione deve sapere trasmettere bene e positivamente la propria causa e mission, i valori e tratti distintivi che la posizionano sul “mercato” e la rendono facilmente identificabile dai propri sostenitori e target di riferimento.

Fatto non scontato: la comunicazione mirata al fundraising deve essere eticamente corretta, evitando l’uso di immagini o testi incompatibili con la dignità della persona, in particolare dei minori. Troppe volte nella nostra buca delle lettere troviamo “messaggi spazzatura”, realizzati da “mani esperte” che puntano in modo scorretto sull’emotività e sulla buona fede delle persone, soprattutto degli anziani, con immagini e testi scioccanti.

Cinque elementi caratterizzano una buona comunicazione orientata al fundraising:

emotività, razionalità, sollecitazione all’azione (call to action), modalità per contattare e sostenere, rimando al sito, elemento fondamentale per fornire una quantità notevole di informazioni e che, proprio per questa ragione, ha modificato lo stile di comunicazione anche cartacea, rendendola più sintetica ed essenziale.

La definizione di una buona comunicazione serve a mettere a fuoco:

• la causa, la vision, la mission (con maggiore precisione e sinteticità)
• il tratto distintivo dell’associazione;
• i temi, le attività e i progetti su cui puntare;
• i concetti chiave e gli eventuali “slogan” che possono rafforzare l’identità dell’associazione;
• lo stile della comunicazione: chiaro, positivo, emotivo e razionale insieme, capace di suscitare interesse e attrarre adesioni.

Le caratteristiche di una buona comunicazione sono:

• Coordinazione e continuità di immagine
• Coerenza con la mission
• Etica e trasparenza
• Differenziazione a seconda del target
• Sinergia e integrazione tra le diverse attività

Il piano di comunicazione risponde alle seguenti esigenze:

• Cosa comunicare
• A chi comunicare: individuazione dei mercati e dei target
• Quando comunicare
• Con quali risorse
• Con quali mezzi e strumenti
• Con quale stile: istituzionale – informativo – promozionale
• Con quale linguaggio: amichevole – formale – specialistico 

I focus della comunicazione finalizzata al fundraising sono:

• Chi siamo e cosa facciamo
• Il problema e la sua soluzione
• Tu, insieme a noi per fare la differenza
• Come: in qualità di volontario, sostenitore, collaboratore
• Quando: subito
• Con quali modalità
• Come trovarci e contattarci
• Rimando al sito
• Norme sulla protezione dei dati personali conformi al D.lgs 196/03
• Vantaggi fiscali, in particolare per le Onlus

La comunicazione mirata al fundraising si basa su:

• Storie e testimonianze soprattutto dei beneficiari
• Racconti di vita vissuta, di problemi risolti
• Immagini di buona qualità e positive
• Descrizione puntuale dei progetti
• Dimensione dei progetti e numero dei beneficiari
• Impatto sul territorio

I principali strumenti di comunicazione e fundraising on e offline sono:

• Sito web
• Newsletter online
• Notiziario periodico
• Presentazione istituzionale: brochure e power point
• Dépliant promozionale munito di conto corrente postale
• Dépliant, card, locandine sul 5×1000
• Scheda per la raccolta dati di potenziali sostenitori
• Questionario di verifica della soddisfazione dei donatori (nel profit: customer satisfaction)
• Mostre fotografiche/foto gallery
• Video istituzionale max 5 / 8 minuti
• Video su progetti
• Annuncio radio
• Spot televisivo: max 20/30 secondi

I principali strumenti di trasparenza

Etica, trasparenza, rendicontazione, sono termini entrati a pieno titolo nei must e nelle best practise di ogni organizzazione che voglia creare un rapporto stabile e di fiducia con i propri pubblici di riferimento, in particolare con i propri sostenitori.

Anche per questa ragione, l’attività di fundraising necessita anche di adeguati strumenti di trasparenza e accountability, quali:

• bilancio, possibilmente certificato, pubblicato sul sito e accessibile a tutti. La sua pubblicazione su una testata nazionale costituisce requisito indispensabile per accedere agli spazi TV concessi dal Segretariato Sociale RAI;
• strumenti di rendicontazione;
• notiziario periodico con informazioni sulle attività e sui progetti e numero speciale dedicato al bilancio di missione;
• presentazione istituzionale che metta in evidenza gli eventuali processi di certificazione e rendicontazione;
• annual report.

Ai donatori e più in generale agli stakeholder, interessano i dati economici e di bilancio, ma anche e soprattutto i risultati e l’impatto positivo che
l’attività dell’organizzazione genera e i problemi che affronta e risolve, come risulta dall’indagine condotta da GFK Eurisko – 3° Conferenza Nazionale della Donazione – Milano, 11 novembre 2008.

PRINCIPALI METODOLOGIE, TECNICHE E STRUMENTI DI FUNDRAISING

In questa sede è possibile solamente indicare tutti, o quasi tutti, i media, le attività di relazioni pubbliche, gli strumenti di comunicazione,
marketing diretto, interattivo e relazionale, di mass marketing comunemente utilizzati dalle grandi organizzazioni che, disponendo di budget assai significativi e di staff numerosi e qualificati, possono permettersi di spaziare e testare, sempre e comunque con la necessaria gradualità.

Diverso è ovviamente l’approccio da parte delle organizzazioni che dispongono di budget più limitati, talvolta quasi inesistenti, che tuttavia
hanno ugualmente la necessità e l’urgenza di sviluppare attività promozionali e di fundraising, selezionando metodologie, tecniche e strumenti in base a criteri di compatibilità e sostenibilità economica, nonché di efficacia dei risultati e di ritorno più rapido degli investimenti (ROI).

Un esempio

Per fare un esempio che renda più chiaro il concetto, diverso è l’approccio al face to face nel primo caso, rispetto al secondo.

Nel primo caso, l’organizzazione che dispone di ampio budget, sulla base di test effettuati e di successive analisi dei risultati, può decidere di
investire e pianificare nelle attività face to face avvalendosi di “dialogatori diretti” retribuiti che, muniti di pettorina e moduli RID si rivolgono ai passanti in luoghi pubblici – piazze, strade, stazioni, centri commerciali.

Generalmente, l’attività nel primo anno non produce utili. Occorre tuttavia pianificarne lo sviluppo negli anni a seguire.

Nel secondo caso, quello che riguarda l’organizzazione che dispone di un limitato budget di investimento, il “dialogatore diretto” sarà il volontario o la squadra di volontari opportunamente formati, ovvero, gli stessi soci e consiglieri, o ancora, i componenti del Comitato di Sostegno, nel caso esista.
I luoghi della promozione saranno: casa, ufficio, banchetti.

In entrambi i casi, di mass marketing e su “base imprenditoriale” il primo, di marketing mirato e personalizzato il secondo, ciò che cambia è la dimensione e lo stile dell’approccio, non tanto la filosofia di fondo che consiste nel creare situazioni e opportunità di relazione diretta, con lo scopo di stabilire un rapporto di fiducia con il potenziale donatore, per acquisirne il contributo e per farlo entrare nel circuito virtuoso costituito dal programma di fidelizzazione, che inizia con un semplice ma doveroso ringraziamento, oltre che verbale all’atto della donazione, anche
scritto e spedito nel tempo più breve possibile. Tanto più rapido è l’invio, tanto più certa è la successiva fidelizzazione del sostenitore.

Non è possibile qui soffermarsi su tutte le metodologie, tecniche e strumenti di fundraising. Oltre ad indicarne il maggior numero possibile, è invece
possibile approfondire quelle più comunemente sperimentate e sviluppate da molte realtà, di diversa dimensione e capacità di investimento.

Contatti e relazioni personali:

• Face to face 
• Member gets member
• Door to door

Contatti telefonici:

• Telemarketing
• Numero verde
• SMS, e non solo

Direct marketing:

• Mailing
• Inserti
• Notiziario
• Catalogo

Web e web marketing

• SEO: Search Engine Optimization
• SEM: Search Engine Marketing   
• DEM– Direct Email Marketing
• Viral
• Buzz Marketing

Affissioni:

• Locandine
• Manifesti

Eventi:

• Manifestazioni
• Meeting
• Banchetti

Principali media e strumenti di comunicazione e fundraising 

Televisione:

• Video
• istituzionali e di progetto
• Spot televisivi
• Telepromozioni
• Presenze nell’ambito di trasmissioni

Radio:

• Annunci radio
• Presenza nell’ambito di trasmissioni
• Trasmissioni
• Maratone Radio dedicate

Quotidiani e periodici:

• Pagina promo-istituzionale
• Annuncio stampa
• Advertising/ Couponing

IL DIRECT MARKETING

E’ un sistema di comunicazione diretta/interattiva che favorisce relazioni di reciprocità e scambio. Se correttamente utilizzate, le sue metodologie e tecniche sono funzionali allo sviluppo di efficaci strategie di fundraising, mirate soprattutto agli individui.

Nonostante il notevole sviluppo della comunicazione e del fundraising in internet, il direct marketing, in particolare il direct mail rappresenterà
ancora e per parecchi anni un asset fondamentale, sia in fase di acquisizione che di fidelizzazione dei sostenitori.

Il DM consente di:

• prevedere investimenti mirati
• segmentare il/i target da raggiungere, contenendo così i costi dell’investimento
• misurare costantemente i risultati
• procedere con gradualità e con test mirati

Il Direct Mailing

Principale strumento del Direct Marketing indirizzato agli individui, il direct mailing deve essere considerato uno degli strumenti di Fundraising, non il solo. Nonostante le difficoltà legate al consistente aumento delle tariffe postali, resta un punto di forza, complementare, sinergico e integrato
con altre metodologie, tecniche e strumenti del Marketing Diretto, da utilizzare con competenza e metodo all’interno del mix di attività che formano la strategia globale di comunicazione, marketing e fundrasing, studiata in funzione delle caratteristiche di ciascuna organizzazione. 

Il direct mailing é descrittivo, utilizza testi e immagini per ottenere il massimo coinvolgimento del destinatario. E’ mirato a potenziali
sostenitori da raggiungere a casa o in azienda; è componente fondamentale del programma di “fidelizzazione” e di upgrading, cioè di incremento del contributo medio del sostenitore.

Come ogni strumento di marketing diretto e interattivo, se codificato, consente di misurare i risultati. Il direct mailing professionale ed etico, più efficace se personalizzato, deve essere:

• Corretto e veritiero
• Semplice, sincero, sereno
• Chiaro per contenuti, forma, finalità
• Coerente con tutta la comunicazione
• Immediato per modalità di risposta

Tipologie di messaggi di direct mail

• lettera personalizzata e altro materiale di comunicazione come ad esempio dépliant, brochure, questionari, flyer, gadget e altro ancora;
• messaggi non indirizzati consegnati nelle portinerie o inseriti nelle caselle postali condominiali;
• volantini e altro materiale promozionale e pubblicitario non personalizzato;
• inserti pubblicitari all’interno delle testate o a “caduta” e visibili sul retro della testata.

Alcuni suggerimenti pratici per migliorare le performance delle campagne di DM:

• personalizzare i messaggi
• curare la/le mailing list interne e il database, con aggiornamenti, normalizzazione, deduplica delle anagrafiche e cancellazione di coloro che hanno fatto esplicita richiesta di non ricevere sollecitazioni;
• utilizzare liste di controllo e, se occorrono, liste civetta per ogni campagna di acquisizione su liste “fredde”;
• segmentare il target e diversificare la comunicazione in base ai diversi pubblici e mercati di riferimento;
• lavorare su gruppi di donatori sul territorio e su territori omogenei;
• incoraggiare la diversificazione delle modalità di versamento, oltre il conto corrente postale: RID – accredito automatico – donazioni
  online con carta di credito – bonifico bancario;
• evitare di indirizzare una comunicazione non differenziata a sostenitori effettivi e potenziali, trattando i primi come “estranei” all’organizzazione.

Soprattutto le grandi organizzazioni che dispongono di database ricchi e bene “implementati” dovrebbero:

• evitare di puntare ancora sul mass marketing
• diversificare la comunicazione a seconda dei target anche in fase di acquisizione
• ricorrere al data mining, ad una maggiore e migliore segmentazione del target
• effettuare test di periodo
• evitare le grosse concentrazioni di campagne nei periodi invernali

Norme sulla protezione dei dati personali

Il direct mail, come ogni altro strumento indirizzato on e offlline, deve sempre riportare le norme sulla tutela dei dati personali e della privacy, in conformità al D.lgs n. 196/03, in particolare, quelle relative al diritto che il sostenitore effettivo e potenziale può esercitare di verifica e cancellazione dalle liste utilizzate dall’organizzazione e/o dal database sostenitori.

La corretta gestione delle eventuali proteste da parte dei destinatari

Occorre rispetto e massima efficienza nella gestione di eventuali reclami. Le risposte devono essere corrette, soddisfacenti e finalizzate a mantenere alta la reputazione dell’Associazione e la fiducia da parte del donatore, effettivo o potenziale, e del pubblico in generale.

Entro 14 giorni dal ricevimento della protesta, l’organizzazione dovrebbe confermarne per iscritto il ricevimento. Entro 30 giorni dovrebbe dare informazione sull’esito della verifica effettuata con lettere di risposta dettagliate ed esaurienti.

IL TELEMARKETING

Le attività di telemarketing finalizzate alla promozione, fidelizzazione e alla raccolta fondi possono essere realizzate da personale interno,  dipendenti e/o collaboratori, ovvero da call center che, su incarico specifico, operano per conto delle organizzazioni nonprofit.

In tutti i casi occorre definire un apposito script, cioè, una traccia di telefonata a cui l’operatore deve attenersi.

Anche il telemarketing, è soggetto a normative e leggi in vigore, in particolare al D.lgs  196/2003 sulla tutela dei dati personali.

Il telemarketing si distingue in

1. Telemarketing inbound (in entrata)

é l’attività di gestione di contatti telefonici provenienti dall’esterno e generati a seguito e in risposta all’invio di messaggi on e offline: email, dépliant, coupon, questionari, concorsi, pagine pubblicitarie con coupon di risposta, comunicazione cartacea di vario genere.

2. Telemarketing outbound (in uscita)

é l’attività di gestione di contatti telefonici che può essere mirata a:

• pubblici interni all’organizzazione stessa: soci, sostenitori, attivi e non; amici, nominativi presenti nel database dell’organizzazione o che comunque abbiano dato esplicita autorizzazione ad essere contattati tramite telefono;
• pubblici esterni, cioè persone che abbiano autorizzato l’inserimento del proprio nominativo e altri dati personali negli elenchi telefonici; ovvero persone che abbiano dato la propria esplicita autorizzazione e liberatoria ad essere contattate telefonicamente.

Tutte le eventuali proteste, contrarietà, ovvero, gli eventuali apprezzamenti ricevuti nel corso di ogni conversazione telefonica andranno registrati su un apposito report preventivamente stabilito. E’ necessario che l’organizzazione reagisca con risposte tempestive ed esaurienti alle eventuali obiezioni e lamentele, nonché alle promesse di donazione.

Le attività di telemarketing abbinate al direct mail risultano particolarmente efficaci nelle attività di fidelizzazione e nel recupero di sostenitori non regolari o che non donano da parecchio tempo (cosiddetti sostenitori silent e cold).

SMS SOLIDALI

Costituiscono ormai una prassi consolidata in chiave di fundraising a partire dal 2005, da quando cioè fu lanciata la prima campagna per raccogliere fondi in aiuto alle popolazioni colpite dallo Tsunami che il 26 dicembre 2004 sconvolse l’intera area del Subcontinente asiatico.

Da quel momento, è progressivamente cresciuto il numero di Associazioni che ne fanno richiesta ad uno o più operatori telefonici, spesso senza una reale pianificazione strategica e senza una efficace attività di comunicazione di supporto.

La “inflazione” di SMS sta in parte producendo una ricaduta negativa sulla propensione a donare con modalità tradizionali. In definitiva, per molte persone, la donazione tramite SMS solidale costituisce un buon alibi per esaurire con uno o due euro la propria spinta di solidarietà e responsabilità sociale.

Il numero SMS per la campagna di raccolta fondi finalizzata ad un progetto dell’associazione, si ottiene richiedendolo ad una delle compagnie telefoniche almeno 20 / 30 giorni prima dell’avvio della campagna. La richiesta deve essere accompagnata dal seguente materiale:

1. presentazione dell’associazione e descrizione progetto
2. atto costitutivo e statuto
3. budget di investimento per la realizzazione del progetto
4. piano di comunicazione dettagliato
5. bilancio degli ultimi due anni

Nel caso di promozione tramite spot in onda sulle reti Mediaset la richiesta va inoltrata almeno due mesi prima della prevista campagna di raccolta fondi.

Per le reti Rai, la richiesta va inviata al Segretariato Sociale RAI entro il mese di aprile, per l’ottenimento di spazi nel secondo semestre dell’anno; ed entro il mese di ottobre, per l’ottenimento di spazi nel primo semestre dell’anno successivo.

La Rai prevede la segnalazione di SMS solidale all’interno di trasmissioni televisive, non con la messa in onda di spot che, sulle reti pubbliche, non possono essere finalizzati alla raccolta fondi.

La richiesta di SMS solidale alla RAI deve essere accompagnata dal seguente materiale:

1. presentazione dell’associazione e accurata descrizione del progetto
2. atto costitutivo e statuto
3. budget di investimento per la realizzazione del progetto
4. ultimo bilancio obbligatoriamente pubblicato su una testata nazionale

Una volta accettata la campagna, con il Segretariato Sociale Rai dovrà essere opportunamente concordata e coordinata la pianificazione della presenza in trasmissioni.

Il programma concordato e coordinato con il Segretariato Sociale RAI può subire variazioni anche importanti, in particolare in presenza di emergenze umanitarie che hanno la precedenza.

INTERNET FUNDRAISING

L’attività di web e web marketing può rivelarsi particolarmente efficace per promuovere la causa di una nonprofit e ottenere adeguato sostegno.

In meno di dieci anni, con l’esplosione di internet, dei social network e del digitale, assistiamo ad una profonda e progressiva evoluzione della comunicazione e dei suoi modelli:

da one to many, a one to one, a many to many / a many to one.

Su un’unica piattaforma, internet, possono comunicare diversi media, favorendo processi di interazione e un enorme incremento delle informazioni e delle conoscenze da mettere a disposizione in tempo reale.

Gli utenti stessi diventano produttori / promotori di contenuti e la rete diviene spazio di cooperazione e scambio.

Grazie ai siti di nuova generazione e ai social network, la comunicazione smette di essere unidirezionale e gerarchica dall’alto verso il  basso, per
diventare circolare e di comunità.

Il fundraising su internet è oggi una attività in crescita. L’impiego della rete è inoltre fondamentale come fonte di informazioni su aziende e fondazioni di impresa con cui entrare in contatto in funzione di partnership e progetti comuni; come fonte di individuazione, informazione, conoscenza e approfondimento dei bandi delle fondazioni di erogazione finalizzati al finanziamento di progetti specifici.

La creazione e la cura del sito è fondamentale per qualunque organizzazioni nonprofit, piccola o grande che sia, per ottenere l’impegno dei sostenitori e tenerli costantemente informati, mantenendo alta la reputazione dell’Associazione e la fiducia da parte dei suoi sostenitori e, in generale, dei suoi stakeholder.

In funzione dell’efficacia di quella parte di strategia di fundraising basata sul web e il web marketing, risultano fondamentali le attività SEO (Search Engine Optimization) E SEM (Search Engine Marketing) che consistono nella realizzazione di:

• test di efficacia delle keywords su google adv;
• definizione del budget per i test;
• realizzazione di DEM e landing page con relativi codici di monitoraggio;
• ideazione e realizzazione di campagne mirate, monitoraggio,misurazione dei risultati;
• scelta parole chiave e annunci per migliorare la redemption in fase di espansione;
• creazione di annunci;
• diversificazione delle azioni in relazione al budget;
• monitoraggio e flessibilità nel rafforzare / interrompere / cambiare le azioni in funzione dell’efficacia;
• reportistica.

Allo stato attuale, le campagne internet fundraising che funzionano meglio sono quelle legate alle emergenze e al sostegno a distanza.

Come si può constatare, i dati di seguito riportati confermano l’esplosione di internet e le notevoli potenzialità di crescita della raccolta fondi in questo ambito.

Viene da domandarsi dove sia finito l’Intergruppo Parlamentare per la Sussidiarietà, quale sia il suo scopo, quali i suoi  obiettivi. E’ giunto il momento che batta un colpo, essendo una delle rare  espressioni bipartisan che il  Parlamento e la politica conoscano.

A  meno che la sua funzione non sia limitata a contenere, peraltro con scarso  successo, gli attacchi e i danni prodotti, non da oggi, all’istituto del 5×1000.

Come  è noto, anche sul Terzo Settore, osannato  a parole, si abbatte la scure dei tagli:

• quelli diretti (VITA, Tagli al Non Profit numero 29,  20 luglio 2011, pagine 4-5-6)
• quelli indiretti,  conseguenza dei provvedimenti che gravano sugli Enti Locali, da cui in larga  misura dipendono il consolidamento e lo sviluppo di una sussidiarietà “virtuosa”,  già pesantemente compromessa dalle gare d’appalto al massimo ribasso, per  la gestione di servizi essenziali per la collettività.

In  sintesi, è questo il difficile contesto dentro il quale è urgente che l’insieme  del Terzo Settore, e segnatamente le organizzazioni nonprofit e le imprese
sociali alzino la voce, facendo sentire il peso e l’importanza del proprio  ruolo sul mercato sociale ed economico.

Per  farlo efficacemente, tali realtà non possono prescindere dall’agire anche sulla  “dimensione Politica” con la P maiuscola, ponendo urgentemente l’attenzione al  tema della rappresentanza, creando le condizioni perché sia più forte,  efficiente ed efficace rispetto ad oggi.

“Il  Terzo settore deve essere emergentista, cioè un settore che va a contaminare le  logiche di azione di altri soggetti”.

Il  primo passaggio fondamentale è la consapevolezza del proprio ruolo,  abbandonando e sconfiggendo logiche residuali e marginali:

“Bisogna  rilanciare il Terzo settore produttivo, un Terzo Settore redistributivo non  basta.” Come? “Per esempio con obbligazioni di impatto  sociale che gli inglesi hanno e noi no. E sapete perché? Perché qualcuno da noi  ha interesse che il non profit sia elemosiniere”.

(Stefano Zamagni, incontrando il primo  luglio scorso le Associazioni del Comitato Editoriale di VITA, in qualità di  Presidente della Agenzia per il Terzo Settore: VITA numero 27, 15 luglio 2011,  pag. 8  )

L’impresa sociale come necessità

“Ormai sono almeno 20mila le imprese  sociali italiane, con oltre 400mila impiegati e un’utenza stimata di 5 milioni  di persone.”

“L’Imprenditoria nonprofit deve  intercettare i nuovi bisogni, lanciandosi sul mercato in particolare nelle aree  in cui il pubblico si ritrae…che per esempio si occupi di sanità leggera, di  servizi alla famiglia, di gestione delle badanti: è una sorta di innovazione  dal basso, che sancisce la nascita di una seconda generazione di imprese  sociali…Si tratta di cambiare alcuni schemi. In primis, il fundraising deve  passare da accessorio a necessario: è uno strumento straordinario per  guadagnare la fiducia dei partner e degli investitori.”

(Paolo Venturi intervistato da VITA –  16 settembre 2011 – numero 36 – Inserto CANTIERI dedicato al IX workshop di  Iris Network di Riva del Garda)

 “Il Decreto Legislativo n. 155 del 2006,  in attuazione della Legge Delega n. 118 del 13 giugno 2005, ha introdotto nel  nostro ordinamento l’Impresa Sociale…La struttura dell’Impresa Sociale è data  dall’unione del requisito positivo della utilità sociale dei beni o dei servizi  prodotti o scambiati, con quello negativo del divieto di distribuzione degli  utili…un nuovo tipo di impresa, concepita e condotta come una qualsiasi  azienda, ma capace di porsi obiettivi diversi da quelli del puro profitto,  della mera remunerazione del capitale, in grado di rivolgersi totalmente alla  risoluzione di problemi sociali.”

(Roberto Randazzo – L’impresa Sociale.  Un’opportunità per il Terzo Settore – IPSOA Enti Non Profit 6 gennaio 2010)

E’ evidente ormai l’urgenza di “fare impresa” nel Terzo Settore ed  indubbia la necessità di attrarre capitali privati.

Cresce  la necessità di sviluppare l’autofinanziamento in forme classiche: fundraising  istituzionale, da privati, aziende, fondazioni di erogazione. Cresce inoltre la necessità di attrarre  capitali dai privati, disposti ad investire in imprese e progetti di utilità  sociale.

Dato  per scontato che la lunga e profonda crisi economica e sociale rafforza  ulteriormente il ruolo del Terzo Settore come attore in grado di garantire
inclusione e coesione sociale, è evidente che va superata la sua intrinseca debolezza strutturale ed economico-finanziaria. Accanto al fundraising,  istituzionale e da privati, è auspicabile che il Terzo Settore, almeno nelle sue realtà con più forti capacità di impatto sociale, sia posto e si ponga nelle condizioni di attrarre investimenti etici, che consentirebbero la realizzazione di interventi e progetti, altrimenti non sostenibili con il solo fundraising tradizionale.

Il  D.Lgs n. 155 del 2006 costituisce una apertura in questa direzione, importante ma  non ancora sufficiente, né tale da soddisfare la maggiore propensione agli  investimenti etici da parte di una sempre più ampia platea di risparmiatori  orientati ad investire almeno una parte del proprio capitale in imprese di
utilità sociale. Attualmente la legge non offre infatti la possibilità di una giusta ed equa remunerazione del  capitale investito.

Molte  organizzazioni che operano nell’ambito dell’assistenza sociale, sanitaria, socio-sanitaria, della valorizzazione del patrimonio, della tutela
dell’ambiente e in tutti i settori indicati nell’articolo 2 del D.Lgs 155/06  potrebbero svolgere più efficacemente il loro ruolo e la loro azione se
potessero contare su una maggiore capitalizzazione.

Naturalmente,  l’investitore sociale pretende giustamente maggiori elementi di conoscenza sull’organizzazione, sui suoi progetti, sui risultati effettivamente raggiunti anche grazie al proprio investimento. Esige  trasparenza, capacità manageriale, efficienza, efficacia, sostenibilità, continuità e, possibilmente,
replicabilità dei progetti che sostiene e su cui investe. Su questo  versante il nonprofit deve fare ancora consistenti e diffusi passi avanti.

La  figura del donatore, accanto a quella del finanziatore/investitore

Si assiste ad una sostanziale evoluzione della figura del donatore che si comporta sempre più da “investitore” che giustamente pretende di conoscere lo sviluppo e  l’efficacia del progetto che sostiene, soprattutto in termini di impatto sociale.

Si tratta di un approccio consapevole e responsabile, un segno di maturazione della cultura della donazione, che si coniuga perfettamente con la crescente
spinta alla “imprenditoria sociale”, capace di assumere su di sé l’onere di contribuire ad ampliare e migliorare i servizi alla collettività, dunque, i rapporti sociali e la qualità della vita di ciascuno di noi.

Matura l’idea di una possibile e auspicabile compresenza e integrazione tra la figura del donatore e quella dell’azionista etico. Se messo in condizione di farlo, quest’ultimo potrebbe scegliere di investire anche solo temporaneamente i propri risparmi o il proprio capitale in una impresa sociale che giudica credibile e affidabile. Ne deriverebbe una significativa tendenza al superamento della cronica sottocapitalizzazione che ne frena sviluppo e capacità progettuale.

Allo scopo di attrarre capitali privati che assicurino sostenibilità all’impresa sociale occorrerebbero almeno due condizioni minime che attualmente la legge 155 nega:

• il  riconoscimento di una remunerazione seppure limitata del capitale investito (equa remunerazione);
• la possibilità da parte dell’investitore di ritirare il capitale versato in caso di necessità.

C’è la possibilità di attenuare il vincolo della non distribuzione degli utili?

La risposta sta “nell’analisi di strumenti e disposizioni già presenti nel nostro sistema legislativo e che potrebbero essere adattati al caso dell’Impresa Sociale. Nelle cooperative a mutualità prevalente la distribuzione dei dividendi è legata a un criterio più elastico e maggiormente ancorato a criteri di mercato. Si potrebbe stabilire anche per le Imprese Sociali il divieto di distribuire i dividenti in misura superiore all’interesse massimo dei buoni postali fruttiferi, aumentato di due punti e mezzo rispetto al capitale effettivamente versato”.

(Da Impresa Sociale: una opportunità per il Terzo Settore – Avv. Roberto Randazzo – Ipsoa – Enti non profit n.  11/2009)

I dati di ricerca sono funzionali alla costruzione, nel tempo, di un benchmark di riferimento sull’evoluzione del rapporto tra donatori/potenziali donatori e ONP, e costituiscono preziosi elementi di studio e riflessione sull’adozione del web come strumento di contatto, relazione e raccolta fondi.

Questi i numeri della Terza Edizione: 1.800 interviste rappresentative della popolazione italiana maggiorenne che utilizza Internet secondo i parametri rilevati da Audiweb, 50 domande, 7 capitoli di indagine: profilazione dei donatori, donazioni e donazioni online (compresi i “Regali Solidali”, novità 2011), volontariato (novità 2011), propensione alla donazione, comunicazione, informazione e interazione degli utenti con le Organizzazioni tramite i social network.

Molte sono le novità introdotte nel 2011: un campione di indagine più numeroso, nuovi temi di indagine, un’analisi più ampia, un programma più ricco, un sito permanente dedicato all’Osservatorio (www.osservatoriofundraising.org), due giornate di incontro e relazione (Workshop Day e Training Day), due città di svolgimento degli eventi (Roma e Milano).

Il Training Day (Roma, 26 Ottobre – Milano, 4 Novembre 2011) offrirà ai partecipanti la possibilità di acquisire, nel corso di una giornata formativa full immersion, gli strumenti pratici per la pianificazione, gestione e valutazione delle attività di Digital Marketing più efficaci per la propria Organizzazione.

Gli eventi sono a numero chiuso. Per maggiori informazioni, per conoscere l’agenda e per le iscrizioni: www.osservatoriofundraising.org.
La partecipazione è riservata alle ONP, agli iscritti ASSIF, ai giornalisti e blogger di settore, previa verifica di disponibilità e email di conferma.

Per maggiori informazioni:
Slash – Interactive Media Agency
Email: info@slash.it
Tel: 02 45.47.30.80

P.S.
solo dopo aver pubblicato la notizia ho appreso che la partecipazione al Training Day è a pagamento.

Come giudichi i fenomeni che emergono dalla survey?

Merita particolare attenzione l’indicazione che emerge dall’indagine a proposito del “donatore come investitore sociale”.

Osservo con interesse l’evoluzione della figura del donatore che si comporta da “investitore”, che pretende di conoscere lo sviluppo e l’efficacia del progetto che sostiene, soprattutto in termini di impatto sociale.

Lo considero un approccio consapevole e responsabile, un segno di maturazione della cultura della donazione, che si coniuga perfettamente con la crescente spinta alla “imprenditoria sociale”, capace di assumere l’onere di contribuire ad ampliare e migliorare i servizi offerti alla collettività, dunque, i rapporti sociali e la qualità della vita di ciascuno di noi.

In questa ottica, vedo con molto favore la possibilità di coesistenza e integrazione tra la figura del donatore e quella che definirei di “azionista etico”. Se messo in condizione di farlo, quest’ultimo potrebbe scegliere di investire anche solo temporaneamente i propri risparmi o il proprio capitale in una impresa sociale che ritiene credibile e affidabile.

Da sempre sostengo che non va lasciato al profit il monopolio dei termini impresa e intrapresa. Molte organizzazioni nonprofit sono realtà che operano come vere e proprie imprese, con l’handicap però della cronica sottocapitalizzazione che ne frena sviluppo e capacità progettuale.

Dato per scontato che la lunga e profonda crisi economica e sociale rafforza ulteriormente il ruolo del Terzo Settore come attore in grado di garantire inclusione e coesione sociale, è evidente che va superata la sua intrinseca debolezza strutturale ed econimico-finanziaria. Accanto al fundraising istituzionale e a quello da privati, aziende e fondazioni di erogazione, auspico che una parte significativa e importante del Terzo Settore sia posto nelle condizioni di attrarre investimenti etici, che consentirebbero la realizzazione di interventi e progetti, altrimenti non sostenibili con il solo fundraising tradizionale.

Il D.Lgs n. 155 del 2006 costituisce una importante apertura in questa direzione, a mio parere non ancora sufficiente, né tale da soddisfare la maggiore propensione agli investimenti etici da parte di risparmiatori o di persone orientate ad investire almeno una parte del proprio capitale in imprese di utilità sociale. Attualmente la legge non offre infatti la possibilità di una giusta ed equa remunerazione del capitale necessità da parte dell’investitore.

Molte organizzazioni che operano nell’ambito dell’assistenza sociale, sanitaria, socio-sanitaria, della valorizzazione del patrimonio, della tutela dell’ambiente e in tutti i settori indicati nell’articolo 2 del D.Lgs 155/06 potrebbero svolgere più efficacemente il loro ruolo e la loro azione se potessero contare su una maggiore capitalizzazione.

Naturalmente, l’investitore sociale pretende giustamente maggiori elementi di conoscenza sull’organizzazione, sui suoi progetti, sui risultati effettivamente raggiunti anche grazie al proprio investimento. L’investitore sociale esige trasparenza, capacità manageriale, efficienza, efficacia, sostenibilità, continuità e, possibilmente,  replicabilità dei progetti che sostiene e su cui investe. Su questo versante il nonprofit deve fare ancora consistenti e diffusi passi in avanti.

Tre cose da fare assolutamente?

Ne dico 4 che mi sembra emergano in modo rilevante dalla survey.

Primo: formazione e aggiornamento costante e  continuo dei fundraiser,  per padroneggiare meglio i nuovi media, in particolare le attività in internet che devono entrare a pieno titolo, in modo strutturale e non episodico, nel piano di comunicazione e marketing mirato al fundraising.

Non sono tra coloro che mitizzano i nuovi media. E’ tuttavia evidente che il loro corretto utilizzo nell’ambito di una strategia integrata e diversificata potrà fare la differenza, in chiave di comunicazione oltre che di fundraising. Già ora, nel profit, larga parte degli investimenti promozionali e pubblicitari vengono destinati ad attività online. E questo è un indicatore da tenere ben presente.

Investire sulla rete significa anche migliorare e rafforzare relazioni fortemente personalizzate, la creazione di comunità, il passaparola che può coinvolgere un numero rilevante di soggetti potenziali sostenitori di progetti coerenti con i loro interessi. La rete rappresenta inoltre un ambito privilegiato per parlare e comunicare con i giovani, i donatori/investitori del futuro.

Un terzo aspetto da sottolineare riguarda la capacità delle organizzazioni di innovare e innovarsi, nonché di saper gestire in modo sinergico e integrato le molteplici e ormai complesse attività promozionali e di fundraising. Diversificazione, interazione, integrazione sono concetti chiave che accrescono l’efficacia del fundraising, inteso come strategia integrata all’attività istituzionale.

Infine, credo inscindibile il legame tra professionalità ed etica, concetto valido in assoluto e a maggior ragione per tutti coloro che operano nel nonprofit. I giovani guardano al nonprofit anche come modello di società, vi si avvicinano con forte entusiasmo, per gli aspetti valoriali che lo caratterizzano. Sono consapevoli di guadagnare un po’ meno rispetto al profit, ma sono altresì convinti che il minore guadagno possa e debba essere compensato da maggiori soddisfazioni e gratificazioni. Le motivazioni che li guidano sono alte e non vanno deluse. I giovani scelgono il nonprofit per fare cose utili, per lavorare e vivere in un settore improntato alla massima correttezza e trasparenza anche nei rapporti interpersonali. Vedono il nonprofit come ambito ideale per unire professionalità e passione. Facciamo in modo che le loro aspettative non vadano deluse.

Per qualunque ente non profit, l’impostazione e l’avvio di un’efficace strategia promozionale e di fundraising rappresenta la fase di maggiore criticità, caratterizzata com’è dalla necessità di realizzare investimenti finalizzati a:
•    definire e sviluppare l’immagine coordinata dell’organizzazione o procedere al suo restyling se necessario, per rafforzare e rendere memorizzabile e memorabile il proprio brand;
•    dotarsi di mezzi e strumenti orientati al fundraising;
•    individuare competenze interne e/o esterne;
•    comporre la squadra (ristretta, cioè lo staff e quella allargata, che comprenda volontari,  amici, collaboratori esterni);
•    fornire le giuste motivazioni, personali e collettive;
•    individuare il piano strategico e operativo di comunicazione e fundraising sostenibile;
•    procedere testando attività coerenti con il piano medesimo.
Ovviamente, più consistente è il budget di investimento iniziale, più rapida ed efficace sarà la fase di start-up e di ritorno sull’investimento che, nella maggior parte dei casi, non è immediato e dipende da molti fattori e variabili.
Nella migliore delle ipotesi, il ritorno sull’investimento è a medio termine.
Manuali ed esperti di fundraising concordano nel sostenere che occorrono almeno tre anni per struttura-re bene l’organizzazione e le attività, realizzando utili da reinvestire in programmi e progetti istituzionali.

Condizioni per fare fundraising
Vi sono almeno due condizioni necessarie per lo sviluppo di una strategia di fundraising coerente, mirata ed efficace:
•    «cultura del fundraising», intesa come attività coordinata e continuativa, non episodica, tanto meno marginale, fortemente integrata all’attività istituzionale;
•    un pieno, consapevole e responsabile coinvolgimento della dirigenza nell’attività di fundraising, mettendo nelle migliori condizioni operative e gestionali la persona incaricata di realizzarla concretamen-te, offrendole tutto il supporto necessario.
Queste condizioni valgono per ogni organizzazione, qualunque sia il settore di appartenenza, la sua dimensione, la sua capacità di investimento.

Capitale iniziale
Quando si parla di «capitale iniziale» da investire nel finanziamento dello start-up, non si intende solo quello economico-finanziario, ma anche il capitale umano e sociale che rappresenta la più importante risorsa che l’impresa non profit deve mettere in campo e valorizzare: l’insieme di persone (consiglieri, soci e amici) che – essendo vicine all’associazione, condividendone i valori e la mission, identificandosi in essa – sono in grado di:
•    creare contatti e ampliare un mondo di relazioni, umane e professionali, che insieme formano potenzialmente una comunità determinata e coesa;
•    aprire rapporti con il mondo delle imprese, con potenziali grandi donatori, con professionisti disponibili a mettersi in gioco gratuitamente al fianco di una «buona causa».

Il Comitato di sostegno
In questa ottica, la creazione, ad esempio, di un Comitato di sostegno può rivelarsi una scelta efficace e funzionale all’individuazione di opportunità imprevedibili ed insperate, nonché alla programmazione e realizzazione di attività, incontri, piccoli eventi e quant’altro possa aiutare concretamente a ridurre costi e incrementare le entrate dell’associazione.
Da questo punto di vista, per l’organizzazione e la sua dirigenza è fondamentale:
•    fornire a ciascuno le giuste motivazioni di partecipazione e adesione ad un progetto condiviso;
•    assegnare a ciascuno il giusto ruolo in funzione di obiettivi concreti e coerenti, da un lato con le esigenze dell’organizzazione, dall’altro, con le disponibilità, le caratteristiche e le potenzialità di chi of-fre la propria collaborazione, sia essa retribuita o a titolo di volontariato;
•    imparare, insegnare, educare a «fare squadra».
«Partire dall’esistente» e valorizzarlo; analizzare ciò che in passato è stato fatto in chiave promozionale e di fundraising, per migliorare e ottimizzare programmi e iniziative future: queste sono le regole che valgono, in particolare, per associazioni con scarse risorse economico-finanziarie da investire nella delicata fase di start-up.
Regole che vanno tenute presenti anche nei passaggi successivi, di consolidamento e sviluppo.
La cura ed il rispetto delle relazioni umane e personali nei confronti di tutti gli stakeholder, a cominciare dai collaboratori, è il principio che le organizzazioni non profit devono seguire con scrupolo e coerenza, da quelle di piccola dimensione, fino alle più grandi.
La coesione e la formazione della squadra, più o meno allargata, sono aspetti centrali e non scontati per il successo di qualunque attività, istituzionale e promozionale.

Gli strumenti
Perché si determini questa condizione, occorre un tempo non particolarmente lungo, e soprattutto le seguenti componenti:
•    idee e capacità progettuali;
•    consapevolezza, passione, capacità di coinvolgere emotivamente e razionalmente gli interlocutori, dallo staff ai soci; dai volontari ai sostenitori, effettivi e potenziali;
•    un investimento anche minimo in strumenti di supporto alla comunicazione: one to one, rivolta a gruppi selezionati secondo criteri prestabiliti oppure al pubblico esterno;
•    una persona incaricata dell’operatività.
Diventa, quindi, indispensabile lo stanziamento di un budget, anche se limitato, finalizzato a:
•    formare le risorse interne dedicate;
•    creare un ambiente operativo adeguato e funzionale, dotato di mezzi e strumenti di base (database relazionale, sito, strumenti di comunicazione promo-istituzionali, di controllo e rendicontazione);
•    definire il piano strategico e operativo di breve e medio termine;
•    avviare le prime attività di comunicazione e fundraising coerenti con il piano e compatibili con il budget disponibile.

Database relazionale di marketing
Il database (DB) relazionale di marketing è lo strumento indispensabile per la realizzazione di un’efficace azione di fidelizzazione dei donatori.
Occorre disporre di un programma funzionale, studiato in base alle caratteristiche dell’associazione e alla strategia promozionale e di fundraising che persegue.
Ogni dato relativo ai sostenitori, soci, volontari, aziende (possibilmente con referente interno), scuole, università, testimonial, opinion leader, giornalista e così via, deve essere registrato e puntualmente ag-giornato dal database manager con tutte le informazioni necessarie per ulteriori contatti.
Il programma deve consentire in tempo reale:
a)    segmentazione ed estrazione del target a cui è diretta la comunicazione: grandi donatori, donatori attivi – «dormienti» e «spenti»; estrazione per Cap, regione, sesso ecc;
b)    corretta personalizzazione della comunicazione;
c)    aggiornamenti sui risultati delle singole campagne:
-    statistiche e flussi;
-    analisi del comportamento dei diversi target di riferimento;
-    conoscenza del profilo del sostenitore in relazione alla quantità e qualità dei dati disponibili.
La «conoscenza dei sostenitori» e dei loro comportamenti rende più mirato, efficace e differenziato il dialogo e permette il rinnovo del sostegno nel corso degli anni (fidelizzazione); versamenti aggiuntivi in corso d’anno (upgrading); aumento del contributo medio.

Caratteristiche tecniche del DB
Il DB relazionale di marketing deve:
a)    assicurare la gestione e fidelizzazione dei donatori, effettivi e potenziali;
b)    prevedere una struttura e un tracciato record funzionale alla migliore conoscenza del donatore, nonché alla gestione di tutte le operazioni; il tracciato record, in particolare, deve contenere: codice identificativo del donatore, codici campagne nonché
•    dati anagrafici: nome – cognome – indirizzo completo – presso – telefono – cellulare – fax – email – età – professione – titolo di studio, e altro ancora;
•    dati comportamentali: chi riceve notiziario, newsletter online, altre pubblicazioni; sostenitori con una o più donazioni in corso d’anno; con quale strumento (notiziario, appelli, auguri natalizi e quant’altro) per quali progetti, e altro ancora;
•    dati amministrativi: data del primo versamento e dei successivi, numero versamenti in corso d’anno, importi, importo totale in corso d’anno;
•    modalità di versamento: ccp, ccb, RID, carta di credito, online, assegno, contante.

Significato «operativo» del fundraising
Posto che il fundraising rappresenta una delle principali leve di autofinanziamento, risulta evidente che un corretto start-up, graduale e sostenibile, nel quadro di una visione complessiva dell’evoluzione della strategia di fundraising, getta solide basi per il costante incremento delle risorse economiche e la diversificazione delle fonti di entrata.
Risulta, pertanto, evidente che fundraising non significa semplicemente raccogliere fondi, magari in modo episodico.
Il verbo to raise ha molteplici significati: raccogliere, ottenere, aumentare e ha in sé il senso della neces-saria continuità, finalizzata a raggiungere risultati e a creare le condizioni favorevoli al consolidamento, alla crescita e allo sviluppo.
Ne deriva che, per chi fa fundraising, diventa fondamentale testare, analizzare, espandere.

Definizioni
Case statement
Il case statement è la carta di identità dell’associazione che sintetizza la causa, la vision, la mission, i valori, gli obiettivi strategici e come l’organizzazione intende correttamente raggiungerli. In particolare, tale strumento:
• evidenzia la capacità dell’organizzazione di dare risposte e soluzioni ai problemi per cui è stata costituita;
• mette a fuoco la reason why del sostegno da parte di soci e sostenitori;
• fornisce le giuste motivazioni e le ragioni dello scambio che avviene tra associazione e sostenitori all’atto della loro adesione.

Cultura di impresa sociale
In un settore in forte sviluppo quantitativo e qualitativo, sempre più competitivo, ogni organizzazione che voglia perseguire con successo i suoi scopi deve necessariamente qualificare la propria azione al servizio della collettività.
Non c’è spazio per l’improvvisazione; é decisivo assumere «cultura di impresa» che sappia coniugare sistema di valori propri del settore e capacità manageriali.
Occorre puntare all’efficienza organizzativa e gestionale; all’efficacia nel raggiungimento degli obiettivi; all’etica e alla trasparenza nelle scelte e nei comportamenti verso gli stakeholder, prima di tutto, verso beneficiari, donatori, collaboratori.
Per questo servono volontà, determinazione, competenze e capacità da parte della dirigenza, tese a:
•    adeguare struttura, assetto organizzativo e strumenti gestionali e innovativi;
•    accrescere professionalità e competenze proprie, dello staff e dei volontari, attraverso attività di formazione e aggiornamento costanti;
•    migliorare l’efficienza nella gestione delle risorse umane, economiche e finanziarie;
•    raggiungere una maggiore autonomia e capacità di autofinanziamento delle attività.
In una parola, occorre un buon sistema di governance dell’organizzazione.
La sfida è alta e consiste nel raccogliere consenso, adesioni e fondi, trasmettendo valori e contenuti forti, progetti sostenibili, condivisi e condivisibili; nell’individuare obiettivi ragionevoli e sostenibili che si trasformino in risultati concreti grazie al coinvolgimento e alla partecipazione di molti.
Occorre saper comunicare in modo etico, creativo, originale, sperimentando nuovi media e metodologie; utilizzando linguaggi, contenuti e stile di comunicazione che sappiano rivolgersi in modo appropriato ai diversi target di riferimento, chiamati a condividere la causa e a sostenere attività e progetti con generosità e, possibilmente, con continuità e «fedeltà».

Il processo di pianificazione strategica e operativa
Per una associazione che muove i primi passi nel fundraising essere giuridicamente riconosciuta o non esserlo, essere Onlus o non esserlo può fare la differenza agli occhi dei potenziali donatori, nonché per il possibile accesso al 5×1000, legato alla dichiarazione dei redditi.
Gli aspetti fondamentali di qualunque strategia di comunicazione, marketing e fundraising sono:

1)    appeal della Causa e della Mission dell’organizzazione
2)    individuazione degli obiettivi sostenibili
3)    definizione del budget, anche minimo, per lo start-up delle attività
4)    definizione del piano di fundraising
5)    definizione di obiettivi di fundraising chiari e destinazione certa dei fondi raccolti
6)    programmazione e pianificazione di attività coerenti e sostenibili
7)    individuazione dei contenuti della comunicazione coerenti con gli obiettivi
8)    corretta selezione dei mercati più idonei tra: individui, aziende, fondazioni di erogazione, enti e istituzioni;
9)    scelta del/dei target di riferimento;
10)   selezione dei media
11)   stile di comunicazione adeguato ai diversi target e mercati;
12)  ideazione e realizzazione degli strumenti di comunicazione più idonei (dal semplice dépliant alla brochure, dalla presentazione in power point, al video istituzionale, a quello di progetto, dal sito con una piattaforma fles-sibile fruibile, ai social network)

Il ciclo del fundraising
Dal punto di vista dell’approccio metodologico, soprattutto per associazioni in fase di start-up, il «ciclo del fundraising» rappresenta uno strumento valido, a condizione che lo si consideri dinamico: uno strumento che aiuta il fundraiser e l’organizzazione a comprendere quanto il fundraising sia un processo da gestire, tutt’altro che statico, aperto a ogni possibile variazione, in base al mutare, positivo o negativo, delle situazioni interne o esterne all’organizzazione.

Il case statement o documento di buona causa
Il case statement è la carta di identità dell’associazione che sintetizza la causa, la vision, la mission, i valori, gli obiettivi strategici e come l’organizzazione intende correttamente raggiungerli. In particolare, tale strumento:
•    evidenzia la capacità dell’organizzazione di dare risposte e soluzioni ai problemi per cui è stata costituita;
•    mette a fuoco la reason why del sostegno da parte di soci, sostenitori effettivi e potenziali, amici, volontari e altri target di riferimento interni ed esterni;
•    fornisce le giuste motivazioni e le ragioni dello scambio che avviene tra associazione e sostenitori all’atto della loro adesione; uno scambio di valori, dunque intangibile, che si accompagna general-mente a qualcosa di tangibile (beni o servizi riservati al sostenitore, o semplicemente il notiziario pe-riodico, un attestato, un gadget o altro ancora).

Beppe Cacòpardo

(Articolo pubblicato sul n. 4/2011 di Enti Non Profit – rivista di IPSOA)

DOMENICA 13 FEBBRAIO 2011

mobilitazione nazionale delle donne

clicca qui per firmare l’appello

“Il governo – ha precisato Lusi – ha accolto il nostro odg alla Legge di Stabilità impegnandosi a destinare, per l’anno 2011, nel primo decreto legge emanando, una ulteriore quota pari a 300 milioni di euro alla proroga della liquidazione della quota del cinque per mille dell’Irpef. Mentre alla Camera il Governo si era impegnato senza un ‘termine temporale’ di riferimento, al Senato abbiamo ottenuto l’impegno che lo stanziamento avverrà subito”.

Non ci resta che aspettare il decreto Milleproroghe!