Pubblicato da: Beppe Cacòpardo | 18 febbraio 2011

IL FUNDRAISING E LA “SOLITUDINE” DEL FUNDRAISER

Riporto il testo integrale dell’articolo pubblicato sul n. 2/2011 di Enti Non Profit – rivista di IPSOA, dal titolo “Nuove sfide per il fundraiser”.
Il titolo di questo articolo trae spunto da una delle tante evidenze emerse dall’indagine voluta da ASSIF – Associazione Italiana Fundraiser – www.assif.it, avviata nel 2008 e proseguita nel 2010 da SoftLab, società di servizi ICT per il settore nonprofit, parte del Gruppo Engineering.
 

Assif nasce nel 2000. I suoi principali obiettivi (statuto e regolamento sul sito www.assif.it):

• alimentare lo sviluppo e la crescita della professione del fundraiser e dei professionisti del fundraising;
• promuovere standard etici elevati nella professione;
• preservare il donatore ed incrementare la donazione.

Fino a un decennio fa, lo confesso, avrei optato per un titolo decisamente diverso, come ad esempio: “Il fundraiser, questo sconosciuto”, tale era la difficoltà di spiegare ai più la natura e lo scopo di questa professione.

Da allora il quadro è certamente mutato, anche se resta qualche dubbio e permane una certa “solitudine” del fundraiser, di natura diversa a seconda dei casi. Un conto se tale figura si trova ad operare in una associazione strutturata anche per quanto riguarda il settore promozione e fundraising; altro è se, come nella maggior parte dei casi, vede concentrato su di sé l’insieme delle attività che il fundraising oggi comporta.

Con la crescita del peso e del ruolo del Terzo Settore, pur nella molteplicità ed eterogeneità dei soggetti che lo compongono, si è fatta strada in ogni associazione la consapevolezza che l’autofinanziamento, oltre ad essere fattore di autonomia, è conditio sine qua non per l’avvio, lo sviluppo e la sostenibilità di attività e progetti di utilità sociale.

In questo quadro, il fundraising deve progressivamente assumere il valore di una strategia integrata all’attività istituzionale, finalizzata com’è alla raccolta di adesioni e di fondi dai diversi pubblici di riferimento: privati, imprese, fondazioni di erogazione, enti e istituzioni, italiane ed internazionali. In continua evoluzione, e per ciò stesso stimolante per quanto sempre più complessa, l’attività di fundraising non lascia spazio all’improvvisazione.

Necessita infatti di professionalità e competenze; formazione e aggiornamento costanti; strumenti gestionali innovativi; visione strategica; capacità di pianificazione e gestione manageriale; misurazione e analisi dei risultati; creatività, onestà e trasparenza.
Se negli anni ottanta e novanta fare fundraising significava sostanzialmente impostare una corretta ed efficace strategia basata sulle metodologie e le tecniche del marketing diretto e interattivo – direct mail, telemarketing, couponing – oggi la situazione è completamente mutata.

Il fundraiser opera in un ampio mercato del nonprofit ad alta competitività, per affrontare la quale occorrono buone competenze in chiave di marketing e PR, conoscenza e padronanza delle nuove tecnologie informatiche e informative, così come dei nuovi ambienti, media e strumenti di comunicazione e gestione: database relazionale, web site, social media.

Da anni, siamo in presenza di un cambiamento epocale nel modo di comunicare, immersi in un processo innovativo in continua e rapida evoluzione, al cospetto del quale occorre stare al passo, attraverso programmi di formazione e aggiornamento, personali e collettivi, e forte propensione alla flessibilità e al cambiamento, esattamente come nel profit.

Altro aspetto che differenzia il fundraising delle origini da quello praticato oggi è la pluralità delle fonti di finanziamento e la capacità di relazionarsi in modo specifico ed efficace con ognuna di esse.

I MERCATI DEL FUNDRAISING

1. Individui / Persone fisiche
2.
Imprese e fondazioni di impresa
3.
Fondazioni bancarie di erogazione
4. Enti pubblici e istituzioni (fundraising istituzionale)

In questo contesto, nel caso di organizzazioni strutturate e con adeguati budget di investimento, tramonta, per fortuna, la figura del fundraiser “tuttologo”, per lasciare spazio a quella del fundraiser manager. In quanto tale, deve essere dotato di ampia visione, buone competenze, idee chiare, forte propensione al lavoro in team, ottime capacità di relazionarsi alla pari con esperti di centri media, service, agenzie, freelance e consulenti.

All’occorrenza e sotto il suo stretto controllo, il fundraiser può affidare loro la gestione di specifici servizi in outsourcing e campagne mirate, sempre coerenti, complementari e compatibili con il piano strategico e operativo di comunicazione, marketing e fundraising, nel quadro della strategia globale dell’organizzazione.

Nel caso di organizzazioni meno strutturate e con budget decisamente più contenuti, l’attività di raccolta fondi appare nella maggior parte dei casi piuttosto episodica, poco coordinata e dunque, meno efficace nel conseguire gli obiettivi, anche se più “modesti”.
Pur in assenza, purtroppo, di dati certi, si può sicuramente ritenere accresciuto il divario già evidenziato nel 2002 nella pubblicazione di Gian Paolo Barbetta e Francesco Maggio edita dal Mulino: Nonprofit – il nuovo volto della società civile:

“Oltre il 70% delle circa 205.000 Organizzazioni censite dall’ISTAT nel 2001 registrava entrate complessive annue inferiori a 50.000 euro.
Il 9% (circa 20.000 enti) ha entrate medie superiori a 1.600.000 euro, realizzando nell’insieme circa l’88% delle entrate complessive del settore.”

Importanza e dimensione del settore
L’ultimo censimento ISTAT del 2001, basato su dati rilevati nel 1999, stimava una presenza di oltre 220.000 organizzazioni con 630.000 occupati e 3 milioni  duecento mila volontari. Secondo ASSIF (Associazione Italiana Fundraiser) l’88,5% di queste organizzazioni si sono costituite negli ultimi venti anni. Il 55,2% dopo il 1990. Il 5%, prima del 1950.
Oggi, in attesa del secondo Censimento ISTAT, si parla di 250.000 Enti Nonprofit.
I dati forniti da UNIONCAMERE nel novembre 2007, riferiti al 2006, stimano una presenza di:
21mila organizzazioni di volontariato;
235mila organismi nonprofit di cui 7.500 cooperative sociali e quasi 4mila fondazioni operative e miste.
Sempre secondo i dati UNIONCAMERE, 17 milioni di persone svolgerebbero attività di volontariato, mediamente 6 ore di impegno settimanale x 40 settimane, corrispondenti a 75 milioni di giornate. Inoltre, gli occupati nel settore nel 2006, sarebbero 800mila pari al 3,5% dell’occupazione nazionale.

Dati macro economici e stime sul fundraising in Italia
Secondo il censimento ISTAT del 2001, le entrate del settore nonprofit ammonterebbero a circa 38 miliardi di euro, di cui 24 miliardi da privati (11,4 tra donazioni, quote associative e altre fonti filantropiche e 12,6 da vendita di beni e servizi e operazioni finanziarie).
Patrocini e contributi pubblici ammonterebbero a circa 3,23 miliardi di euro mentre 10,45 miliardi di euro proverrebbero da contratti e convenzioni per la realizzazione di progetti e l’erogazione di servizi.
Per quanto riguarda la situazione del fundraising, pur in presenza di dati disomogenei e poco certi, comunque non recenti, anche per le associazioni di volontariato si rileva un trend in costante crescita fino al 2008, anno della grande crisi economico-finanziaria mondiale.

Fonte FIVOL (Fondazione Italiana del Volontariato) indagine del 1997:
“su 10.381 organizzazioni di volontariato intervistate, risulta che circa il 60% ricevono donazioni e che di queste il 58% fanno attività di fundraising per iniziative di autofinanziamento”.

Fonte Eurisko per Istituto Italiano della Donazione – Milano 7 novembre 2006:
“Nel 2006, il 31% della popolazione adulta italiana compresa tra i 15 e i 65 anni pari a circa 15 milioni di persone, ha effettuato 29 milioni e 500 mila donazioni, una media che sfiora 2 donazioni pro capite, senza contare il valore dell’attività complessiva di volontariato.”

Fonte THE FUNDRAISING SCHOOL – Osservatorio sul Fundraising e la Filantropia – Febbraio 2007:
nel 2006 la raccolta fondi era stimata in 3,7 miliardi di euro da individui; 845 milioni di euro da imprese; 1,170 miliardi di euro da Fondazioni bancarie.”

Fonte Eurisko, “Sostenitori fedeli e donatori occasionali: lo scenario e le potenzialità per le ONP italiane” indagine commissionata dall’Istituto Italiano della Donazione, eseguita su un campione rappresentativo (1000 casi) di donatori italiani. Presentata l’11 novembre 2008, l’indagine è stata conclusa nel luglio 2008, a pochi mesi dell’esplosione della grave crisi economico-finanziaria mondiale:
“il numero di donatori regolari – ovvero coloro che donano almeno una volta all’anno alla stessa associazione – è risultato pari al 33% della popolazione italiana adulta (circa 16 milioni); quello dei donatori saltuari – ovvero coloro che hanno donato almeno una volta nel corso degli ultimi cinque anni – è risultato pari al 19% (circa 9 milioni)…
… I donatori regolari si caratterizzano per una maggiore “generosità” rispetto ai saltuari.
In media donano infatti complessivamente 180 di euro all’anno, a fronte dei 48 Euro donati dai saltuari. La maggior parte dell’importo donato dai “regolari” (107 Euro) va all’associazione di cui sono sostenitori fedeli mentre il resto si distribuisce in media tra altre 2 associazioni.

Il Sole 24 ore 4 febbraio 2008, articolo a firma Elio Silva:
“Il non profit ha fatto decisi passi avanti sul terreno dell’efficienza, ma in modo non omogeneo e mantenendo alcuni fattori di debolezza. Concordano su questa analisi di fondo tanto gli accademici del Terzo Settore, quanto gli esperti e gli addetti ai lavori.
«… Avverte Giorgio Fiorentini, direttore del master in Management delle imprese sociali all’Università Bocconi di Milano: C’è una (ulteriore) distinzione da fare, e riguarda la dimensione organizzativa.
Le grandi associazioni hanno un passo diverso dalle piccole, perché possono far valere importanti economie di scala e utilizzano meglio il valore delle conoscenze e dell’esperienza.
È pur vero che non bisogna perdere di vista il principio dell’autonomia, ma certamente la proliferazione degli enti non profit non giova all’obiettivo dell’efficienza».

Per Fiorentini la conferma più evidente di questa tesi è offerta dagli investimenti in marketing, «una leva strategica della quale non si può più fare a meno, ma che richiede il raggiungimento di una massa critica, sotto la quale l’influenza è irrilevante».

Nel suo 36° Rapporto Annuale sulla Situazione Sociale del Paese relativa al 2002 , il Censis sottolinea che, nonostante la sua frammentazione, il Terzo Settore é tutt’altro che residuale e svolge una preziosa attività a favore della collettività, cui fornisce servizi sempre più qualificati, oltre a promuovere solidarietà e favorire coesione sociale.

Dalla relazione di Marco Vitale al Convegno Cnca – Coordinamento Nazionale Comunità di Accoglienza – Roma 16 ottobre 2009:
“Il Terzo settore non è un intruso che si intrufola nei vuoti lasciati dallo Stato, ma realizza delle attività importanti per il buon funzionamento della società e dell’economia meglio dello Stato, secondo il principio di sussidiarietà; fa cose che lo Stato non deve fare perché il Terzo settore le fa meglio e in termini molto più economici”…

In cosa consiste il fundraising professionale ed etico
Per dare una visione, mi affido all’articolo 3 del Codice Etico di ASSIF, anch’esso pubblicato sul sito http://www.assif.it che riguarda i rapporti con i donatori:
“Il socio ASSIF garantisce la massima trasparenza e correttezza nei confronti del donatore in relazione al proprio operato; favorisce l’adozione di principi di trasparenza e correttezza all’interno dell’ente per cui opera. In relazione a tali obblighi, il socio ASSIF rispetta i seguenti principi:

3.1. Il diritto di informazione del donatore
a.  sulla natura e le caratteristiche della mission dell’organizzazione non profit o altro ente beneficiario;
b.     sulle modalità di utilizzo delle risorse donate da parte dell’ente beneficiario;
c.     sulla capacità dell’organizzazione nonprofit o di altro ente beneficiario di disporre con efficacia di tali risorse per il conseguimento di finalità istituzionali;
d. sui risultati ottenuti grazie alle donazioni ricevute;
e. sulle implicazioni fiscali delle donazioni.

3.2. Le modalità di utilizzo delle risorse
a. le risorse raccolte mediante donazioni devono essere utilizzate secondo criteri di efficacia e di efficienza;
b. qualsiasi proposta di alterazione potenziale nelle condizioni originali della donazione deve essere comunicata esplicitamente al donatoe.

3.3. Il riconoscimento della donazione
a. l’azione donativa deve trovare riconoscimento compatibilmente con il principio di tutela della mission dell’organizzazione nonprofit o altro ente beneficiario;
b. la comunicazione delle informazioni riguardanti le donazioni deve avvenire nel rispetto dei principi di riservatezza stabiliti dalla legge vigente;
c. è riconosciuto, se richiesto, il rispetto dell’anonimato. ”

Da quanto detto in precedenza, si evince che il principio chiave del fundraising professionale ed etico pone al centro la persona, il beneficiario come il donatore. Le persone donano per altre persone, l’organizzazione è il tramite.
Fare fundraising in modo professionale ed etico significa dunque:
–    informare, sensibilizzare, educare;
–    promuovere cultura della solidarietà, della responsabilità, della condivisione;
–    creare relazione, consenso, partecipazione, scambio e adesione, come premessa per raccogliere fondi, beni, servizi, disponibilità.

“La vera orgaizzazione nonprofit non si limita a fare PER gli altri, l’organizzazione nonprofit fa CON gli altri.”  Prof. Stefano Zamagni

Per questo l’attività di fundraising è da concepire non come una richiesta, ma piuttosto un’offerta.
L’associazione deve saper offrire al sostenitore, potenziale ed effettivo,  l’opportunità di partecipare ad una “buona causa”; di sentirsi parte di una comunità che, oltre a mettere in relazione gli uni con gli altri, consente di condividere progetti con assunzione di responsabilità e spirito di servizio verso la collettività; attività e progetti che producano miglioramento della qualità della vita per sé e per gli altri, nonché dei rapporti sociali.
In questa ottica, appare limitativo pensare al fundraising semplicemente come arte di convincere qualcuno a donare per la propria causa.
Il fundraiser professionale ed etico chiede di farlo come atto di condivisione, di partecipazione, di investimento in una causa, in un progetto socialmente utile in cui il sostenitore si identifica.

Coniugare valori e capacità manageriali
Come si è visto in precedenza, il grosso del settore è composto da associazioni di piccola dimensione, che assai spesso considerano il fundraising come attività marginale ed episodica.
In genere esse pretendono dal fundraiser, sia egli una risorsa interna o esterna, il “miracolo” di una raccolta fondi efficace e in tempi rapidi, per coprire le urgenze o la mancanza di entrate da altre fonti.
E’ questo un approccio poco “imprenditoriale” e “manageriale” inefficace se non addirittura dannoso.
Ai consiglieri, ai gruppi dirigenti di queste realtà va detto a chiare lettere che, nell’interesse della loro organizzazione, devono modificare il loro approccio perché, come qualunque altra attività, al fundraising occorrono tempo, professionalità, budget di investimento, ambiente operativo, mezzi e strumenti adeguati. Per questa ragione, il suo start up rappresenta la fase di maggiore criticità.

Requisiti necessari per l’impostazione e l’avvio di un’efficace strategia di fundraising:
–    forte integrazione tra attività istituzionali e promozionali;
–    consapevolezza e condivisione del fundraising come attività fondamentale per la vita dell’organizzazione e funzionale al perseguimento dei suoi scopi;
–    partecipazione attiva e fattivo contributo del gruppo dirigente, dei consiglieri e dei soci disponibili a mettersi in gioco.

“… o l’impresa non profit intende essere efficiente e allora dovrà uniformarsi al modus agendi di una qualunque impresa capitalistica … oppure essa intende comportarsi in modo qualitativamente diverso ed allora dovrà accettare l’inefficienza e perciò la non sostenibilità economica.”
Il nonprofit italiano al bivio, a cura di Stefano Zamagni, Egea, 2002 – pag. 8.

Criticità comuni al settore
1.    L’attuale e prolungata crisi:
a) pesa su individui e famiglie e ne riduce la propensione a donare;
b) incide su imprese e fondazioni con pesanti conseguenze sulle  erogazioni;
c) limita fortemente i finanziamenti pubblici (si pensi ai tagli alla cooperazione) ed anche quelli della UE e delle agenzie internazionali;
2. Il recente e consistente aumento delle tariffe postali incide sui budget e aumenta i costi delle attività di comunicazione, informazione, sensibilizzazione, nonché di acquisizione e fidelizzazione di donatori potenziali ed effettivi;
3. Il deficit abbastanza generalizzato di conoscenze e competenze nell’ICT – Information communication tecnology, che concorre ad accrescere il divario competitivo.

Al passo con il cambiamento e l’evoluzione della comunicazione
In meno di dieci anni, con l’esplosione di internet e del digitale, assistiamo ad una profonda e progressiva evoluzione della comunicazione e dei suoi modelli. Si passa da una comunicazione unidirezionale:  one to many – one to one; ad una comunicazione relazionale, fino ad una comunicazione “di comunità”, soprattutto attraverso forum e social network: many to many –  many to one.
Oggi, su un’unica piattaforma, internet, possono comunicare diversi media, favorendo processi di interazione e un enorme incremento delle informazioni e delle conoscenze disponibili in tempo reale. Gli utenti stessi diventano produttori / promotori di contenuti e la rete diviene spazio di cooperazione e scambio.
Grazie ai siti di nuova generazione e ai social network, la comunicazione smette di essere unidirezionale e gerarchica dall’alto verso il  basso, per diventare circolare e di comunità.
Il Marketing relazionale, come evoluzione del marketing interattivo, significa garantire: dialogo bidirezionale con il proprio pubblico di riferimento; continuità di rapporti; allargamento delle relazioni e scambio tra persone che si identificano nella causa; rafforzamento del senso di appartenenza; sviluppo di comunità – comunicazione partecipativa e partecipata (volontario/sostenitore come protagonista di comunicazione, on e off line).
Il che non significa che l’attività in internet sia di per sé esaustiva e alternativa ad altre.
Il possibile e probabile successo sta nella sinergia, complementarietà, interazione e integrazione di tutti i mezzi, gli strumenti, le attività promozionali e di fundraising.
Il che determina la complessità dell’attuale modo di fare fundraising, profondamente mutato rispetto al passato anche recente.

Efficacia del fundraising
E’ principalmente legata ad un insieme di attività promozionali e di PR, nonché allo sviluppo di un idoneo programma di acquisizione e fidelizzazione di sostenitori, individui e aziende, opportunamente studiato e pianificato in funzione della causa e della missione, della struttura organizzativa, dell’ambiente operativo, della formazione dello staff e dei volontari, del budget disponibile.
La conquista di un sostenitore o di un partner è un investimento, la sua fidelizzazione garantisce il ritorno e l’utile da reinvestire in attività, progetti, iniziative, istituzionali e promo-istituzionali che contribuiscano a consolidare e rinnovare il consenso e a promuovere nuove adesioni.
L’investimento per la gestione del donatore è nettamente inferiore (da 3 a 30 volte?) a quello necessario per la sua acquisizione. Dipende dall’entità della/e sue donazioni e dal suo life time value.

ALCUNE DELLE EVIDENZE EMERSE DALL’INDAGINE ASSIF / SOFTLAB

Il quadro di riferimento
A giudicare da quanto affermato dagli intervistati, si può aggiungere che i problemi del fundraising in Italia, non derivano soltanto dall’evoluzione della domanda (sia di imprese che di cittadini), dall’incremento della concorrenza o dalla saturazione dei canali di comunicazione, ma anche dal ritardo delle Associazioni ad affrontare le nuove necessità organizzative.

Il mondo del lavoro
Lo scenario in cui si muove il lavoro del fundraiser si è fatto complesso: risultato sia del particolare mondo del lavoro; sia delle organizzazioni, in generale concentrate più sulle uscite che sulle entrate, con una scarsa capacità di distinguere il concetto di “spesa” da quello di “investimento” con il relativo ritorno (ROI).
Il mercato non può più essere considerato “giovane” perché le cause sono diventate molte e importanti e le organizzazioni nascono con notevole velocità.
La piramide delle organizzazioni, se si prendono come variabile i fondi raccolti, è molto schiacciata verso il basso: ossia è fatta di poche organizzazioni grandi e una miriade di piccole organizzazioni. Il mercato è fatto di tantissimi attori (di cui molti recenti) che cercano di cogliere l’attenzione del pubblico sulla propria causa e mission, condividendo sostanzialmente le stesse tecniche, ma con diverso grado di professionalità.

Alcune osservazioni degli intervistati bene sintetizzano i caratteri salienti dei conflitti che emergono tra i tre attori del mercato: le organizzazioni, i sostenitori e i beneficiari dell’attività.
Traspaiono, da queste osservazioni, alcune aree di sofferenza del lavoro: la competizione, che significa rincorsa continua a nuove tecniche (uso e necessità del marketing creativo); la scarsa attenzione delle organizzazioni e dei loro gruppi dirigenti, molto coinvolti nella mission e molto meno nel perseguire obiettivi economici di autofinanziamento e sostenibilità dei progetti; il bisogno di un management preparato, ossia di una più profonda attenzione alla governance; l’autonomia, come fatto positivo, ma scarsamente motivante se la struttura non è attenta alle necessità lavorative del fundraiser; la comunicazione del non profit è dialogo con i cittadini: non si può fare a meno delle nuove tecnologie di comunicazione relazionale, interattiva e personalizzata; la dialettica tra i “giovani” e i “padri del fundrasing”, non sempre è indolore: le nuove generazioni scalpitano!

L’attività di fundraising raccontata dai fundraiser
•    L’attività si è fatta fortemente competitiva: le raccolte cominciano a farsi difficili, il 5X1000 è visto sostitutivo delle donazioni, le tecniche tradizionali non funzionano più.
•    Serve grande creatività e spinta all’innovazione. Serve soprattutto che l’organizzazione segua e sostenga la raccolta: deve finire quella incomprensione tra fundraising e attività istituzionali che ha caratterizzato le dinamiche delle Associazioni. Il fundraising deve permeare tutta la struttura.
•    Forse ci si concentra troppo sulle tecniche, a scapito di una visione strategica.
Il fundraiser non deve limitarsi al risultato delle singole campagne, ma avere un approccio
complessivo che analizzi e preveda il mercato. Il suo approccio deve essere quello di un
imprenditore civile.
•    Si devono superare i diversi problemi di comunicazione interna che ci sono tra settori strategici delle ONP: marketing – comunicazione – programma.
Occorre un salto manageriale: ristabilire la governance. Deve determinarsi una forma
nuova di dialogo e scambio tra finanziamenti ai progetti e strategia di entrate.
•    Oggi i fundraiser si sono limitati in prevalenza a catturare i donatori e non a seguirli sufficientemente. Occorre ricucire il rapporto con i cittadini attraverso il dialogo.
•    Accounting: cittadini e imprese chiedono di conoscere gli esiti della loro generosità. Rispondere a questa domanda significa crescere in professionalità, capacità di organizzare i dati, migliorare il front end.
•    Le giovani generazioni rappresentano una risorsa, ma i “padri” del fund raising in Italia li devono affiancare e creare un passaggio di esperienza indispensabile: alla formazione in aula far seguire il lavoro nelle organizzazioni: dalla teoria alla prassi.

Il profilo del fundraiser ideale come emerge dall’indagine
– Competenze tecniche di marketing
– Uso di strumenti di analisi statistica
– Uso di strumenti informatici
– Capacità di organizzazione
– Capacità di lavoro in team
– Gestione dello stress
– Tendenza alle pubbliche relazioni
– Saper fare networking
– Saper fare ricerche, indagini
– Creatività
– Capacità di analisi, pianificazione e controllo
– Innovativi sempre
– Curiosità verso tutto quello che accade nel modo esterno
– Agganci capacità di costruire e valorizzare contatti solidi e duraturi


Alcune conclusioni emerse dall’indagine

Due sono le aree di particolare interesse emerse:
1) la condizione lavorativa del fundraiser e la sua “solitudine”
2) la constatazione che, al crescere del bisogno di fundraising, non sempre corrispondono:
–    una adeguata governance
–    la necessaria consapevolezza sull’importanza di tale strategia integrata all’attività istituzionale
–    una cultura manageriale nell’ambito dell’organizzazione
–    una struttura organizzativa e sistemi informativi adeguati

Emerge con forza la necessità di coinvolgere in modo strutturale il settore promozione e fundraising negli ambiti di definizione delle scelte strategiche dell’organizzazione.

Per concludere con una nota di ottimismo e fiducia nel futuro, sono convinto che, paradossalmente, anche la prolungata fase di crisi economica che stiamo attraversando e i tagli al welfare contribuiranno a valorizzare il ruolo del fundraising e dei fundraiser in ogni realtà che voglia continuare a perseguire con successo i propri scopi “stando sul mercato”.


Beppe Cacòpardo

Il fundraiser oggi, in Italia, può sentirsi un po’ meno isolato.
Solo alcuni riferimenti per rompere la sua “solitudine”:
www.assif.it
www.festivaldelfundraising.it, alla sua 4° edizione – Castrocaro 11-12-13 maggio 2011
www.fundraisingschool.it Corsi di formazione e perfezionamento
www.agenziaperleonlus.it Linee guida raccolta fondi – Linee guida Sostegno a distanza – Linee guida redazione bilancio sociale organizzazioni non profit

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