Pubblicato da: Beppe Cacòpardo | 11 aprile 2011

IL FUNDRAISING E LE CRITICITA’ DELLO START-UP

Posto che il fundraising rappresenta una delle principali leve di autofinanziamento, risulta evidente che solo il suo corretto start-up, graduale e sostenibile, getta solide basi per il costante incremento delle risorse economiche e la diversificazione delle fonti di entrata.
Dal punto di vista dell’approccio metodologico, per le associazioni in fase di start up il «ciclo del fundraising» rappresenta uno strumento valido, a condizione che lo si consideri dinamico e  aperto al mutare delle situazioni interne o esterne all’organizzazione.

Per qualunque ente non profit, l’impostazione e l’avvio di un’efficace strategia promozionale e di fundraising rappresenta la fase di maggiore criticità, caratterizzata com’è dalla necessità di realizzare investimenti finalizzati a:
•    definire e sviluppare l’immagine coordinata dell’organizzazione o procedere al suo restyling se necessario, per rafforzare e rendere memorizzabile e memorabile il proprio brand;
•    dotarsi di mezzi e strumenti orientati al fundraising;
•    individuare competenze interne e/o esterne;
•    comporre la squadra (ristretta, cioè lo staff e quella allargata, che comprenda volontari,  amici, collaboratori esterni);
•    fornire le giuste motivazioni, personali e collettive;
•    individuare il piano strategico e operativo di comunicazione e fundraising sostenibile;
•    procedere testando attività coerenti con il piano medesimo.
Ovviamente, più consistente è il budget di investimento iniziale, più rapida ed efficace sarà la fase di start-up e di ritorno sull’investimento che, nella maggior parte dei casi, non è immediato e dipende da molti fattori e variabili.
Nella migliore delle ipotesi, il ritorno sull’investimento è a medio termine.
Manuali ed esperti di fundraising concordano nel sostenere che occorrono almeno tre anni per struttura-re bene l’organizzazione e le attività, realizzando utili da reinvestire in programmi e progetti istituzionali.

Condizioni per fare fundraising
Vi sono almeno due condizioni necessarie per lo sviluppo di una strategia di fundraising coerente, mirata ed efficace:
•    «cultura del fundraising», intesa come attività coordinata e continuativa, non episodica, tanto meno marginale, fortemente integrata all’attività istituzionale;
•    un pieno, consapevole e responsabile coinvolgimento della dirigenza nell’attività di fundraising, mettendo nelle migliori condizioni operative e gestionali la persona incaricata di realizzarla concretamen-te, offrendole tutto il supporto necessario.
Queste condizioni valgono per ogni organizzazione, qualunque sia il settore di appartenenza, la sua dimensione, la sua capacità di investimento.

Capitale iniziale
Quando si parla di «capitale iniziale» da investire nel finanziamento dello start-up, non si intende solo quello economico-finanziario, ma anche il capitale umano e sociale che rappresenta la più importante risorsa che l’impresa non profit deve mettere in campo e valorizzare: l’insieme di persone (consiglieri, soci e amici) che – essendo vicine all’associazione, condividendone i valori e la mission, identificandosi in essa – sono in grado di:
•    creare contatti e ampliare un mondo di relazioni, umane e professionali, che insieme formano potenzialmente una comunità determinata e coesa;
•    aprire rapporti con il mondo delle imprese, con potenziali grandi donatori, con professionisti disponibili a mettersi in gioco gratuitamente al fianco di una «buona causa».

Il Comitato di sostegno
In questa ottica, la creazione, ad esempio, di un Comitato di sostegno può rivelarsi una scelta efficace e funzionale all’individuazione di opportunità imprevedibili ed insperate, nonché alla programmazione e realizzazione di attività, incontri, piccoli eventi e quant’altro possa aiutare concretamente a ridurre costi e incrementare le entrate dell’associazione.
Da questo punto di vista, per l’organizzazione e la sua dirigenza è fondamentale:
•    fornire a ciascuno le giuste motivazioni di partecipazione e adesione ad un progetto condiviso;
•    assegnare a ciascuno il giusto ruolo in funzione di obiettivi concreti e coerenti, da un lato con le esigenze dell’organizzazione, dall’altro, con le disponibilità, le caratteristiche e le potenzialità di chi of-fre la propria collaborazione, sia essa retribuita o a titolo di volontariato;
•    imparare, insegnare, educare a «fare squadra».
«Partire dall’esistente» e valorizzarlo; analizzare ciò che in passato è stato fatto in chiave promozionale e di fundraising, per migliorare e ottimizzare programmi e iniziative future: queste sono le regole che valgono, in particolare, per associazioni con scarse risorse economico-finanziarie da investire nella delicata fase di start-up.
Regole che vanno tenute presenti anche nei passaggi successivi, di consolidamento e sviluppo.
La cura ed il rispetto delle relazioni umane e personali nei confronti di tutti gli stakeholder, a cominciare dai collaboratori, è il principio che le organizzazioni non profit devono seguire con scrupolo e coerenza, da quelle di piccola dimensione, fino alle più grandi.
La coesione e la formazione della squadra, più o meno allargata, sono aspetti centrali e non scontati per il successo di qualunque attività, istituzionale e promozionale.

Gli strumenti
Perché si determini questa condizione, occorre un tempo non particolarmente lungo, e soprattutto le seguenti componenti:
•    idee e capacità progettuali;
•    consapevolezza, passione, capacità di coinvolgere emotivamente e razionalmente gli interlocutori, dallo staff ai soci; dai volontari ai sostenitori, effettivi e potenziali;
•    un investimento anche minimo in strumenti di supporto alla comunicazione: one to one, rivolta a gruppi selezionati secondo criteri prestabiliti oppure al pubblico esterno;
•    una persona incaricata dell’operatività.
Diventa, quindi, indispensabile lo stanziamento di un budget, anche se limitato, finalizzato a:
•    formare le risorse interne dedicate;
•    creare un ambiente operativo adeguato e funzionale, dotato di mezzi e strumenti di base (database relazionale, sito, strumenti di comunicazione promo-istituzionali, di controllo e rendicontazione);
•    definire il piano strategico e operativo di breve e medio termine;
•    avviare le prime attività di comunicazione e fundraising coerenti con il piano e compatibili con il budget disponibile.

Database relazionale di marketing
Il database (DB) relazionale di marketing è lo strumento indispensabile per la realizzazione di un’efficace azione di fidelizzazione dei donatori.
Occorre disporre di un programma funzionale, studiato in base alle caratteristiche dell’associazione e alla strategia promozionale e di fundraising che persegue.
Ogni dato relativo ai sostenitori, soci, volontari, aziende (possibilmente con referente interno), scuole, università, testimonial, opinion leader, giornalista e così via, deve essere registrato e puntualmente ag-giornato dal database manager con tutte le informazioni necessarie per ulteriori contatti.
Il programma deve consentire in tempo reale:
a)    segmentazione ed estrazione del target a cui è diretta la comunicazione: grandi donatori, donatori attivi – «dormienti» e «spenti»; estrazione per Cap, regione, sesso ecc;
b)    corretta personalizzazione della comunicazione;
c)    aggiornamenti sui risultati delle singole campagne:
–    statistiche e flussi;
–    analisi del comportamento dei diversi target di riferimento;
–    conoscenza del profilo del sostenitore in relazione alla quantità e qualità dei dati disponibili.
La «conoscenza dei sostenitori» e dei loro comportamenti rende più mirato, efficace e differenziato il dialogo e permette il rinnovo del sostegno nel corso degli anni (fidelizzazione); versamenti aggiuntivi in corso d’anno (upgrading); aumento del contributo medio.

Caratteristiche tecniche del DB
Il DB relazionale di marketing deve:
a)    assicurare la gestione e fidelizzazione dei donatori, effettivi e potenziali;
b)    prevedere una struttura e un tracciato record funzionale alla migliore conoscenza del donatore, nonché alla gestione di tutte le operazioni; il tracciato record, in particolare, deve contenere: codice identificativo del donatore, codici campagne nonché
•    dati anagrafici: nome – cognome – indirizzo completo – presso – telefono – cellulare – fax – email – età – professione – titolo di studio, e altro ancora;
•    dati comportamentali: chi riceve notiziario, newsletter online, altre pubblicazioni; sostenitori con una o più donazioni in corso d’anno; con quale strumento (notiziario, appelli, auguri natalizi e quant’altro) per quali progetti, e altro ancora;
•    dati amministrativi: data del primo versamento e dei successivi, numero versamenti in corso d’anno, importi, importo totale in corso d’anno;
•    modalità di versamento: ccp, ccb, RID, carta di credito, online, assegno, contante.

Significato «operativo» del fundraising
Posto che il fundraising rappresenta una delle principali leve di autofinanziamento, risulta evidente che un corretto start-up, graduale e sostenibile, nel quadro di una visione complessiva dell’evoluzione della strategia di fundraising, getta solide basi per il costante incremento delle risorse economiche e la diversificazione delle fonti di entrata.
Risulta, pertanto, evidente che fundraising non significa semplicemente raccogliere fondi, magari in modo episodico.
Il verbo to raise ha molteplici significati: raccogliere, ottenere, aumentare e ha in sé il senso della neces-saria continuità, finalizzata a raggiungere risultati e a creare le condizioni favorevoli al consolidamento, alla crescita e allo sviluppo.
Ne deriva che, per chi fa fundraising, diventa fondamentale testare, analizzare, espandere.

Definizioni
Case statement
Il case statement è la carta di identità dell’associazione che sintetizza la causa, la vision, la mission, i valori, gli obiettivi strategici e come l’organizzazione intende correttamente raggiungerli. In particolare, tale strumento:
• evidenzia la capacità dell’organizzazione di dare risposte e soluzioni ai problemi per cui è stata costituita;
• mette a fuoco la reason why del sostegno da parte di soci e sostenitori;
• fornisce le giuste motivazioni e le ragioni dello scambio che avviene tra associazione e sostenitori all’atto della loro adesione.

Cultura di impresa sociale
In un settore in forte sviluppo quantitativo e qualitativo, sempre più competitivo, ogni organizzazione che voglia perseguire con successo i suoi scopi deve necessariamente qualificare la propria azione al servizio della collettività.
Non c’è spazio per l’improvvisazione; é decisivo assumere «cultura di impresa» che sappia coniugare sistema di valori propri del settore e capacità manageriali.
Occorre puntare all’efficienza organizzativa e gestionale; all’efficacia nel raggiungimento degli obiettivi; all’etica e alla trasparenza nelle scelte e nei comportamenti verso gli stakeholder, prima di tutto, verso beneficiari, donatori, collaboratori.
Per questo servono volontà, determinazione, competenze e capacità da parte della dirigenza, tese a:
•    adeguare struttura, assetto organizzativo e strumenti gestionali e innovativi;
•    accrescere professionalità e competenze proprie, dello staff e dei volontari, attraverso attività di formazione e aggiornamento costanti;
•    migliorare l’efficienza nella gestione delle risorse umane, economiche e finanziarie;
•    raggiungere una maggiore autonomia e capacità di autofinanziamento delle attività.
In una parola, occorre un buon sistema di governance dell’organizzazione.
La sfida è alta e consiste nel raccogliere consenso, adesioni e fondi, trasmettendo valori e contenuti forti, progetti sostenibili, condivisi e condivisibili; nell’individuare obiettivi ragionevoli e sostenibili che si trasformino in risultati concreti grazie al coinvolgimento e alla partecipazione di molti.
Occorre saper comunicare in modo etico, creativo, originale, sperimentando nuovi media e metodologie; utilizzando linguaggi, contenuti e stile di comunicazione che sappiano rivolgersi in modo appropriato ai diversi target di riferimento, chiamati a condividere la causa e a sostenere attività e progetti con generosità e, possibilmente, con continuità e «fedeltà».

Il processo di pianificazione strategica e operativa
Per una associazione che muove i primi passi nel fundraising essere giuridicamente riconosciuta o non esserlo, essere Onlus o non esserlo può fare la differenza agli occhi dei potenziali donatori, nonché per il possibile accesso al 5×1000, legato alla dichiarazione dei redditi.
Gli aspetti fondamentali di qualunque strategia di comunicazione, marketing e fundraising sono:

1)    appeal della Causa e della Mission dell’organizzazione
2)    individuazione degli obiettivi sostenibili
3)    definizione del budget, anche minimo, per lo start-up delle attività
4)    definizione del piano di fundraising
5)    definizione di obiettivi di fundraising chiari e destinazione certa dei fondi raccolti
6)    programmazione e pianificazione di attività coerenti e sostenibili
7)    individuazione dei contenuti della comunicazione coerenti con gli obiettivi
8)    corretta selezione dei mercati più idonei tra: individui, aziende, fondazioni di erogazione, enti e istituzioni;
9)    scelta del/dei target di riferimento;
10)   selezione dei media
11)   stile di comunicazione adeguato ai diversi target e mercati;
12)  ideazione e realizzazione degli strumenti di comunicazione più idonei (dal semplice dépliant alla brochure, dalla presentazione in power point, al video istituzionale, a quello di progetto, dal sito con una piattaforma fles-sibile fruibile, ai social network)

Il ciclo del fundraising
Dal punto di vista dell’approccio metodologico, soprattutto per associazioni in fase di start-up, il «ciclo del fundraising» rappresenta uno strumento valido, a condizione che lo si consideri dinamico: uno strumento che aiuta il fundraiser e l’organizzazione a comprendere quanto il fundraising sia un processo da gestire, tutt’altro che statico, aperto a ogni possibile variazione, in base al mutare, positivo o negativo, delle situazioni interne o esterne all’organizzazione.

Il case statement o documento di buona causa
Il case statement è la carta di identità dell’associazione che sintetizza la causa, la vision, la mission, i valori, gli obiettivi strategici e come l’organizzazione intende correttamente raggiungerli. In particolare, tale strumento:
•    evidenzia la capacità dell’organizzazione di dare risposte e soluzioni ai problemi per cui è stata costituita;
•    mette a fuoco la reason why del sostegno da parte di soci, sostenitori effettivi e potenziali, amici, volontari e altri target di riferimento interni ed esterni;
•    fornisce le giuste motivazioni e le ragioni dello scambio che avviene tra associazione e sostenitori all’atto della loro adesione; uno scambio di valori, dunque intangibile, che si accompagna general-mente a qualcosa di tangibile (beni o servizi riservati al sostenitore, o semplicemente il notiziario pe-riodico, un attestato, un gadget o altro ancora).

Beppe Cacòpardo

(Articolo pubblicato sul n. 4/2011 di Enti Non Profit – rivista di IPSOA)

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